Придать работе смысл, обеспечить благополучие сотрудников и возможность реализовать себя — все, что нужно компаниям, чтобы не испытывать нехватки кадров и повысить их эффективность
Придать работе смысл, обеспечить благополучие сотрудников и возможность реализовать себя — все, что нужно компаниям, чтобы не испытывать нехватки кадров и повысить их эффективность
Если в кризис 2008 года компании спасли финансовые директора, то в последующие кризисы их спасут HR-менеджеры. Это высказывание одного из гуру современного менеджмента, курсирующее по рынку, похоже, всерьез восприняла команда, разработавшая стратегию развития «Лемана ПРО» — нового бренда, возникшего на месте крупнейшей сети DYI «Леруа Мерлен».
Это произошло летом 2024 года, когда владелец «Леруа» — французская группа ADEO — передала свои российские активы в управление местной команде менеджеров.Статья по теме: А работать кто будет?
Ребрендинг сети, в частности появление в названии слова «ПРО», отражает изменение в стратегии, связанное с фокусированием на профессиональном сегменте рынка стройматериалов. И эта важнейшая для бизнеса трансформация идет на фоне острого кадрового кризиса, переживаемого всей экономикой, включая ретейл. По данным экспертов, некомплект персонала в розничных сетях составляет от 15 до 20%, из-за нехватки сотрудников закрываются магазины, компании вступают в жесткую конкуренцию за работников. Основное оружие в ней — повышение зарплат. Но из-за этого растет текучесть кадров, в некоторых сетях она достигает 30% в месяц, что, в свою очередь, приводит к дополнительным затратам — ведь даже отбор кандидатов требует времени и денег. А затем — к новому витку повышения зарплат.
Между тем в «Лемана ПРО» утверждают, что практически решили проблему кадрового голода. И не за счет высоких зарплат: этот показатель здесь не выше, чем в среднем по рынку. Ставка делается на заинтересованность сотрудников в росте бизнеса в целом, на вовлеченность в решение стратегических задач компании.
О том, какие подходы и инструменты задействованы для этого, «Моноклю» рассказала Венера Ельчина, заместитель генерального директора «Лемана ПРО» по управлению персоналом.
— В течение двадцати лет ваша компания была частью французской «Леруа Мерлен». Насколько похожа или непохожа «Лемана ПРО» на свою французскую «родительницу»?
— Несмотря на ребрендинг, есть фундаментальные вещи, которые всегда будут для нас очень важными. В центре нашей корпоративной культуры был и остается человек: сотрудник, клиент, партнер. Если вы хотите посмотреть, какова стратегия в отношении человека в той или иной компании, надо прочитать первый абзац ее стратегии в целом. Наша начинается словами «человек — в центре развития нашего бизнеса». И отсюда такие ценности, как «меняемся вместе», «помогаем друг другу», «заботимся о здоровье», «говорим спасибо», «каждый имеет право на ошибку». Это фундамент, который был заложен, когда мы открывали первые магазины «Леруа Мерлен» в России. Мы выстраивали эту фундаментальную систему так, чтобы эти ценности разделяли все наши сотрудники, от генерального директора до линейного персонала.
— Получается, что вы двадцать лет черпали опыт взаимоотношений с сотрудниками из копилки «Леруа Мерлен»?
— И черпали, и создавали вместе, потому что наша компания — это огромный организм. Взаимное проникновение двух культур произошло, когда в 2015‒2019 годах мы переживали активную экспансию, открывая по пятнадцать-двадцать магазинов в год. Представляете, что это такое: каждый гипермаркет — это в среднем 11 тысяч квадратных метров, помимо этого садовый центр, строительный двор. Это целая агломерация. И для нас было важно объединить людей вокруг задачи обустраивать и открывать магазины в очень короткие сроки. Надо было всех включить в этот процесс, хотя не для всех это вовлечение было простым.
Так, когда мы открывали новый магазин, команда действующего магазина помогала создавать новую площадку. Это непросто — оторваться от семьи, уехать в другой город на неопределенное время. А кто-то вообще вместе с семьей переезжал в другой город. Тогда мы провели масштабную кампанию, она называлась «Моя жизнь, моя компания». Необходимо было, чтобы каждому из нас стали важны амбициозные цели компании. Тогда мы впервые заговорили о 45 тысячах лидеров (число сотрудников в сети. — «Монокль»), о том, что каждый сотрудник влияет на развитие бизнеса. Таким образом мы внедряли лидерскую культуру. Культура лидерства очень плавно и глубоко проросла в компании и ускорила нас, когда произошел перелом в нашей бизнес-стратегии.
— Что за перелом?
— В 2004 году мы зашли в Россию как сеть DIY (do it yourself) магазинов самообслуживания. Наша задача была обеспечить товаром магазин, а покупатель приходил, выбирал, что ему нужно, и сам делал ремонт. Но с тех пор потребитель сильно изменился. Все меньше людей готовы самостоятельно вести ремонтные или строительные работы, вникать в детали. Они хотят получить готовое решение от профессионала. Ведь ремонт — это не просто купить отдельный товар, это большой и комплексный проект. И бизнес начал переходить из do it yourself в do it for me, то есть помогать людям справиться с ремонтом. Мы решаем задачу клиента «под ключ», от консультации и проекта до установки и монтажа. И конечно, для этого нужна экспертиза. Экспертиза в DIY, за которой клиент к нам приходит.
Сегодня мы ставим себе задачу завоевать рынок профессиональных клиентов, сохранив при этом лидерство в сегменте B2C. За несколько лет мы уже увеличили долю B2B с двух процентов до тридцати. Для нас это фундаментальное изменение, потому что работа в В2В отличается от бизнеса B2C.
— А где тут взаимопроникновение российской и французской бизнес-культур, о котором вы упомянули?
— Есть отличия в менталитете. Нам во время экспансии, как и при переходе к новой парадигме развития, важна была скорость изменений. Европейский бизнес более степенный. А у нас на фоне бурных изменений в стране, экономике, бизнес-среде у бизнеса выработались навыки гибкости и быстрой адаптации. Мы ментально готовы к изменениям. Нам важно было с помощью культуры лидерства развить эти навыки и использовать их для того, чтобы изменения в компании происходили как можно быстрее и эффективнее.
И если говорить про стратегию HR, то она не вторична по отношению к бизнес-стратегии, она и есть бизнес, потому что мы строим его от человека. Скажем, экспертиза и компетенции в поддержке клиента — это не только понимание техники ремонта, а еще и желание действительно помочь. Сейчас активно развивается онлайн-торговля, но при этом покупатели по-прежнему охотно приходят к нам в офлайн-магазины. Потому что важно увидеть товар вживую и в общении с живым консультантом вдохновиться на то, как сделать свой дом еще лучше. Это означает, что то, что мы строим — опыт взаимодействия, диалога по поводу того же ремонта дома или покупки какого-то проекта, — действительно ценно и будет еще более ценно в будущем.
А если смотреть на направления реализации нашей стратегии, то первое из них — это благополучие и эффективность наших сотрудников.
«Лемана ПРО»
Объединяет российские активы Leroy Merlin, переданные под управление российского менеджмента в 2024 году.
Включает 112 магазинов в 66 городах. Число сотрудников — 45 тыс. человек. Ассортимент — 350 тыс. товаров.
Выручка Leroy Merlin в России по итогам 2021 года достигла 456,63 млрд рублей
Что такое эффективность
— Вы как-то по-особому связываете эти понятия — благополучия и эффективности?
— Мы это часто обсуждаем с коллегами по рынку: сейчас многие руководители считают, что сотрудники недостаточно эффективны, и требуют от них суперэффективности. Между тем многочисленные исследования показывают, что сотрудники, наоборот, считают себя эффективными. Вот почему я объединяю понятия благополучия и эффективности. Мы первыми начали говорить о том, что благополучие — это не просто когда сотрудник обут, сыт и готов работать, это не только льготы и заработная плата. Благополучие человека тесно связано с тем, насколько он успешен, в том числе эффективен в своей профессии. Сотрудник дает определенный результат компании, а она в ответ обеспечивает ему социальное и финансовое благополучие.
— Иными словами, человеку надо дать возможность реализовать себя?
— Абсолютно. И на стыке благополучия в обычном понимании, которое предоставляет компания, и реализации человека компания получает максимальную эффективность от сотрудников. Поскольку именно это определяет высокий уровень вовлеченности сотрудников в деятельность компании.
— Некоторое время назад HR-стратегии строились на понимании благополучия как баланса между жизнью и работой, поэтому сотрудников возили отдыхать, организовывали походы в театр. У вас это практикуется?
— Конечно, мы уделяем большое внимание балансу работы и личной жизни, и для этого есть разные программы. Когда мы говорим о благополучии, мы имеем в виду и социальное, и финансовое, и психологическое, и ментальное, и даже физическое благополучие. Поэтому на всех наших площадках есть спортзалы, которыми могут пользоваться все сотрудники. У нас есть программа «Кафетерий льгот», когда каждому сотруднику выдается в зависимости от стажа определенная сумма, которую он может потратить, например, на билеты в театр, на отпуск, на детский лагерь. Действует программа Best Benefits, по которой наши сотрудники могут пользоваться различными скидками в рестораны, в театры и так далее. Есть медицинская и психологическая поддержка, школа финансовой грамотности.
Я много еще могу перечислять, но мне хотелось бы сделать акцент на другую сторону нашего понимания благополучия. Сотрудник более эффективен, когда он знает свой периметр и горизонты развития. То есть хочет ли он вертикально развиваться, или горизонтально — наращивая экспертизу и компетенции, или зигзагами, или вообще попробовать себя в другой профессии. И точно, чем мы можем гордиться: больше 90 процентов топ-управленцев компании выросли изнутри. Директора магазинов — все сто процентов. У нас есть, конечно, директора, которых мы берем с рынка, но они проходят годовую интеграцию как руководители, и это уже считается внутренним развитием.
Я сама выросла из руководителя сектора «Сад», была директором магазина, директором по обучению, директором по персоналу, прежде чем стать заместителем генерального директора. Это второе большое направление: мы помогаем людям увидеть возможности для развития и развиваться.
— Вот вы говорите о 45 тысячах лидеров в вашей компании, о том, что человек в центре вашего внимания всегда. Но разве можно эффективно управлять армией людей, где каждый — этакий «пуп земли»?
— Эффективность нашего подхода доказывают несколько неоспоримых фактов. Сейчас рынок труда очень сложный. Для всех тема номер один — дефицит кадров, текучесть персонала и стоимость сотрудников растут во всех компаниях. Но в нашей компании текучесть минимальна на фоне рынка — менее 30 процентов в год. Хотя я предпочитаю говорить об этом в других терминах — о стабильности нашей команды: она составляет более 70 процентов в год. Для ретейла это отличный результат. Я и другие руководители регулярно говорим с сотрудниками, и те, что остаются в нашей компании, в первую очередь называют причиной своего решения атмосферу, ценности, близкий менеджмент, объединяющую нас культуру.
Я не говорю, что зарплата не важна. Конечно, когда людям предлагают доход в два-три раза больше, чаще всего это перевешивает. Но в большинстве случаев в этой гонке за ресурсы речь идет о плюсе в десять процентов, и тогда люди выбирают культуру и ценности и остаются в компании. Хотя, безусловно, мы тоже держим руку на пульсе, регулярно индексируем заработную плату. При этом ежегодно оцениваем достижения и развитие каждого сотрудника. У каждого есть возможность повысить свой статус по экспертизе от начинающего специалиста, который просто разносит товар по полкам, до профессионала, а затем эксперта, соответственно увеличивая свою зарплату. У нас есть программа «Акселератор», которая помогает профессиональному росту сотрудников. Все это неотъемлемая часть нашей работы.
Близкий менеджмент
— Вы упомянули близкий менеджмент как элемент управления эффективностью сотрудников. Как это выглядит на практике?
— Во-первых, ежегодно проводится беседа руководителя с сотрудниками по нескольким направлениям. Первое — достижения. Второе — как человек видит свое развитие, куда он хочет развиваться. Потом проводится большое собрание, на котором мы смотрим карту наших потребностей в кадрах различного профиля, нужных нам для достижения стратегических целей, и накладываем на нее результаты бесед с руководителями. И понимаем: вот этот сотрудник может двигаться в таком-то направлении, а вот здесь у нас ни одного профиля, это значит, что нужен внешний подбор. А для наших сотрудников создается индивидуальный план развития: это и обучение, и наставничество опытных работников, практические действия — участие в проекте, работа в каком-нибудь комитете. И у каждого руководителя есть succession plan — для того, чтобы избежать дыр в ключевых профессиях.
— Сколько времени ушло на то, чтобы эта работа стала давать ощутимые плоды?
— На самом деле мы начали эту работу еще в предковидные времена, и сейчас мы на стадии, когда каждый наш сотрудник — партнер и вместе с нами делает этот бизнес. В чем это выражается? Первое: мы вовлекаем сотрудников в построение и реализацию стратегии компании. Мы рассылаем ориентационное письмо всем сотрудникам. Наши цели на несколько лет, на год. Мы могли бы просто спустить план действий от умной группы лидеров, и все. Но мы так не делаем, для нас стратегически важным стало создание воркшопов на разных уровнях, в которых участвует и линейный персонал. И от него мы получаем обратную связь: вот так, ребята, точно ничего не получится, а вот здесь мы можем, наоборот, усилить результат. Благодаря этому сотрудники четко понимают, что каждый из них может и должен сделать для достижения этих целей. И конечно, они более вовлечены в эту работу, нежели если им просто спустили план и указали, что делать.
Для наших сотрудников создается индивидуальный план развития: это и обучение, и наставничество опытных работников, практические действия — участие в проекте, работа в каком-нибудь комитете
И второе — программа внедрения инициатив сотрудников, которую мы назвали «Прожектор» и запустили еще в 2019 году. Каждый сотрудник может внести свое предложение по улучшению работы компании и увидеть результат его внедрения. Здесь работает сочетание двух факторов: наша установка на лидерство и разработанная нами прозрачная система коммуникации. Мы смотрим результаты инициативы на первичном уровне и, если они хороши, «раскатываем» предложение на всю компанию. Это могут быть дополнительные продажи, сокращение расходов или человеко-часов или даже повышение уровня безопасности. В этом году мы смогли осуществить более трех с половиной тысяч проектов — а экономический эффект составил больше 130 миллионов рублей, принесенных сотрудниками компании.
— Приведите, пожалуйста, примеры улучшений.
— Например, один продавец-консультант увидел, что путь клиента нарушается тем, что в отделе, где он выбирает обои, нет под рукой товаров, помогающих поклеить это обои. Он предложил поставить их рядом. И продажи увеличились. Или предложение продавца-консультанта отделочных материалов: ассортимент рулонных штор в наших магазинах был представлен преимущественно товаром для стандартных окон, а по его предложению мы ввели услугу изготовления штор по индивидуальным размерам заказчика с выездом к нему замерщика. Это принесло прирост месячного оборота в 250 тысяч рублей. Еще один пример — улучшение процесса приемки товаров. Раньше оператор, принимающий товар, должен был пройти 180 метров, чтобы передать бланк приемки оператору склада и тем самым закрыть приемку. Один из сотрудников предложил использовать терминалы сбора данных (портативный компьютер со встроенным сканером штрихкодов. — «Монокль») и передавать данные на расстоянии. Годовой экономический эффект от реорганизации процесса закрытия приемки компьютерным способом составил 650 тысяч рублей.
— Как вы поощряете сотрудников за улучшения?
— Как правило, улучшения связаны с командной работой, поэтому мы выделяем определенную сумму денег на коллектив. А уже он сам определяет, как распорядиться ею: кто-то организует корпоратив, кто-то ставит теннисный стол…
Поколение безответственных
— Есть ли какие-то особые черты нынешнего поколения сотрудников, отличающие их от более ранних поколений?
— Да, конечно. В последнее время много случаев, когда сотрудник приходит к руководителю и спрашивает: «А что мне делать в такой-то ситуации?» — имея в виду не рабочую ситуацию, а личную. А руководители приходят ко мне за советом: «Почему он меня спрашивает об этом? И как мне на это реагировать? Вот моя модель компетенции: задачи, профиль должности, моя должностная инструкция. Где здесь написано, что я должен обсуждать, как ему быть, когда у него забеременела девушка?» Я им объясняю, что новое поколение стирает грани функций, очерченные должностными инструкциями, если человек близко, в поле их видимости. Руководитель теперь может быть для него и мамой, и папой, и другом.
А вторая черта — нежелание ответственности. Мы сейчас активно взаимодействуем со средними специальными учебными заведениями и общаемся со студентами. И мы видим, что ребята не хотят быть руководителями. Отвечают: «Зачем мне это? Мне за себя бы ответственность удержать, почему я должен еще за десять человек ее нести?» Последствия этой модели поведения выйдут на первый план для компаний через десять-двадцать лет. Мы сейчас бьемся за линейный персонал, но потом столкнемся с проблемой нехватки управленцев. Конечно, останутся опытные менеджеры, давно работающие в компании, но это опасно для бизнеса с точки зрения гибкости.
При этом новое поколение более осмысленное, у него более востребованы психологи и коучи. С одной стороны, это хайповая, модная тема, но с другой — это благое дело, люди много думают о смыслах. Они больше не хотят идти на работу только потому, что так надо. Они ищут работу со смыслом. И у них меньше ограничений, которые были у нас. Условно говоря, можно заниматься гимнастикой, не будучи Кабаевой. Если ты что-то делаешь, то не обязательно быть олимпийским чемпионом или известной певицей, — в этом плане у них больше свободы.
— Влияют ли эти черты нового поколения на подходы к управлению?
— Безусловно. Мы стараемся согласовать ценности компании с поколенческими ценностями. В начале будущего года мы проведем большое собрание по культуре, где снова спросим наших сотрудников, что для них важно. Потому что если ты создал двадцать лет назад одни ценности, то сейчас они, конечно же, не полностью релевантны, так как меняются поколения, вызовы и ожидания. Хотя мы уже начали эту работу: в ходе ребрендинга мы внесли коррективы в ценности — как раз с учетом того, что новому поколению необходимы смыслы. Наша миссия — заботимся о доме, думая о будущем. Это означает, что мы вместе помогаем обустраивать дом, жилище и делаем жизнь наших людей лучше, комфортнее, отвечая тем самым на вопрос, что я оставляю после себя.
У нового поколения также есть большая потребность быть причастными к бренду, который придерживается принципов устойчивого развития. Так что мы ведем большую работу в этом направлении: развиваем линейку зеленых товаров, повышаем энергоэффективность, сортируем и перерабатываем мусор, помогаем уязвимым семьям.
Кроме того, молодежи важна гибкость в отношении графика работы. Мы это видим по студентам, работающим у нас: почасовой график и совместительство очень востребованы. Хочу — сегодня поработаю два часа, завтра не хочу выходить. Они хотят управлять своей жизнью, управлять своим графиком. Они не стремятся к жесткой стабильности в рабочей жизни. Раньше считалось не очень классным иметь в трудовой книжке запись, что только месяц отработал и ушел. Человек опасался, что к нему возникнут вопросы, так что стремился отработать хотя бы год. Но сейчас считается абсолютно нормальным уволиться через несколько дней в том случае, если то, что обещали на собеседовании, расходится с реальностью.
И это важный момент для любого работодателя. Потому что наем одного сотрудника стоит дорого: начиная с организации воронки подбора персонала и заканчивая выдачей формы, медосмотром, обучением технике безопасности. Компания понесла затраты, а сотрудник ушел через месяц. Поэтому каждый раз, когда моя команда придумывает какой-то проект и рассказывает мне о том, насколько он крут, я всегда говорю: «Коллеги, пока мы не будем уверены на сто процентов в том, что это работает, мы не будем это транслировать, чтобы потом не столкнуться с обманутыми ожиданиями кандидатов».
Эффективные менеджеры
— По каким критериям вы отбираете кандидатов на вакансии менеджеров?
— Мы никогда не возьмем на работу человека, который не соответствует нашим фундаментальным ценностям и культуре, даже если он сто раз эксперт в своей области.
— Что именно вас остановит — жесткий, технократический стиль менеджмента?
— Вопрос не в жесткости. Вопрос в том, чтобы руководитель принимал и разделял наш подход близкого менеджмента — это основа долгосрочного качественного результата. Вот сейчас у нас прошел директор дата-центра — абсолютный технарь, очень хороший эксперт в обработке данных, но при этом абсолютно наш по культуре, понимает, что соблюдать ритуалы менеджмента суперважно. Нам не подходят кандидаты, считающие, что ритуалы менеджмента, сопровождение и близость к своей команде — это ерунда и это не работает. А работает система штрафов и давления. Мы никогда не сделаем предложение такому руководителю, потому что это может сломать все, что мы строили годами. К сожалению, это часто усложняет наш поиск, удлиняет его сроки, особенно когда речь идет о ключевых сотрудниках. Зато те, кого мы находим, остаются с нами надолго.
Близкий менеджмент не противоречит требовательности. И у нас большие требования к результатам работы, мы ориентированы на цифры. Но при этом это достигается с помощью работы команды и ритуалов менеджмента.
— Что такое ритуалы менеджмента?
— Например, ты не можешь требовать что-то от сотрудника, если не дал ему четкую задачу и потом не отслеживаешь, как она выполняется, не подводишь промежуточного итога, не оцениваешь и не обсуждаешь с сотрудником, что в конечном счете получилось, что не получилось.
И право на ошибку тоже определенный ритуал. Ты можешь ошибиться, но, если ты сделал ошибку, руководитель должен разобрать ее с тобой. И посмотреть, что с точки зрения компании можно сделать для того, чтобы эту ошибку нивелировать. Чем руководитель может помочь, чем коллеги могут помочь, чем другие подразделения могут помочь.
Еще один ритуал касается офиса: регулярные собрания команд. Они необходимы для того, чтобы иметь общие интересы, чтобы узнать друг друга поближе. Для людей, работающих вместе, это суперважно, хотя со стороны может показаться, что это не так. Что еще? Есть определенные ритуалы обучения, полевого сопровождения, когда руководитель вместе с сотрудниками проходит определенный этап погружения в профессию.
— Например?
— Например, я, заместитель генерального директора, две недели назад пришла в магазин, в котором работала восемь лет назад в качестве руководителя. Для его действующего руководителя это была поначалу неопределенная ситуация. «Что мы будем делать?» — спрашивает. Я отвечаю: «Я твой стажер, делаю все, ориентируясь на тебя». Для меня это был ценный опыт, потому что я увидела, где с точки зрения HR-продуктов не все работает. То есть мы разработали инструменты работы с сотрудниками, в секторе их применяют, но не на полную мощность.
Потом я прошла путь сборщика, то есть сама собирала заказ, который мне упал: пошла за тележкой по складу, все как в жизни. И это тоже определенный ритуал для всех управленцев. Мы из офиса идем «в поля». Процедура стажировки в магазине существует для того, чтобы не было оторванности белых воротничков от земли. Они должны знать, как машинка работает: как работает логистика, как в зале взаимодействие с клиентом происходит, как отдел обслуживания клиентов работает. И в связи с этим понять, как работают их проекты и продукты, ритуалы, насколько они полезны сотрудникам.
У нас даже существует ритуал, связанный с Новым годом, когда нужно выкладывать товары и украшать магазины. И многие руководители едут в магазины помогать линейному персоналу на пиковых нагрузках — это и есть близость менеджмента. Это посыл командам: мы вместе в этот сложный период.
Свежие комментарии