Культурные различия нередко становились барьером для международных отношений и торговли, особенно когда культуры являются слишком разными или вообще антиподами друг друга. Подобные различия, как правило становятся источником неопределенности в любых переговорах, повышают временные издержки на коммуникацию и ведут к недопониманию с партнерами.
Культурные различия нередко становились барьером для международных отношений и торговли, особенно когда культуры являются слишком разными или вообще антиподами друг друга. Подобные различия, как правило становятся источником неопределенности в любых переговорах, повышают временные издержки на коммуникацию и ведут к недопониманию с партнерами.
Кроме того, с выходом не международные рынки многие компании начинают собирать международные команды.
Как выстраивать взаимодействие между представителями разных культур и почему международный агротрейдинг невозможен без кросскультурного управления, рассказала Анна Дитятева, директор по работе с персоналом в компании AGS.
Мультикультурность - основа агротрейдинга
Каждый агротрейдер сталкивался с кросскультурным взаимодействием: покупатели и партнеры находятся на разных континентах, представляют разные культуры и имеют различные деловые привычки. Это особенно важно для персонала, работающего "на передовой" в продажах или внешнеэкономической деятельности.
Но интереснее всего, когда компания не только развивает международные связи, но и наращивает собственное присутствие в разных странах, создавая сеть подразделений или партнерских юридических лиц, которые работают в постоянном контакте друг с другом.
Именно это происходит в AGS. Сейчас в команде сообща трудятся представители пяти разных культур, что создает невероятно интересную, но и сложную среду. Доминирующая культура у нас российская, но среди коллег также есть индийцы, танзанийцы, турки. Сейчас в работе проект по открытию офиса в Китае. Такую разную по культурным особенностям команду необходимо подготовить к взаимодействию, как с коллегами, так и с партнёрами. Здесь к нам на помощь и приходит кросскультурное управление.
Разная культура - разные подходы
HR и менеджмент постоянно проводят мероприятия, направленные на помощь сотрудникам в эффективном взаимодействии. В первую очередь это информирование о разнице культур и о том, как это может отражаться на работе. Мы рассказываем сотрудникам о культурных различиях уже в презентации для новичков, используя карты культурных различий Эрин Мейер, которые наглядно демонстрируют разницу по ключевым параметрам: подход к управлению, форма обратной связи, планирование времени.
Например, мы знаем, что россиянам свойственно прямо давать негативную обратную связь и открыто конфликтовать по рабочим вопросам, это в корне отличается от того, как принято действовать у индийцев или турков. Нашим российским менеджерам мы рекомендуем аккуратнее давать обратную связь сотрудникам из индии или турции - есть большая вероятность, что привычный стиль может оказаться неконструктивен и приведет к отрицанию или демотивации со стороны сотрудника.
Еще одним из примеров культурных различий является различие в отношение к риску между россиянами и индийцами: россияне склонны к предупреждению негативных событий, тогда как индийцы настроены более позитивно. На практике это может проявиться в необходимости более подробно разъяснить индийским коллегам цель такого проекта как аудит, иначе они могут воспринять это как недоверие. В то же время россияне скорее расстроятся из-за необходимости тратить время на общение с аудиторами, но в целом отнесутся с пониманием и, возможно, с ощущением неизбежности.
Учим взаимодействовать
Мы стараемся объяснить сотрудникам, что хотя культурные различия существуют и доказаны статистически, они не определяют одного конкретного человека. Мы все обладаем личностными особенностями, которые не зависят напрямую от культурного фона, окружающего нас. Более того, многие из нас за свою жизнь встречались с несколькими культурами и усвоили новые модели поведения.
В нашей компании есть индийский коллега, который всегда приходит на звонки вовремя, часто первым. Хотя индийская культура традиционно относится к времени более расслабленно по сравнению с российской, он объясняет свою пунктуальность влиянием долгой работы в британской компании. У меня тоже есть личный опыт: после многих лет работы в французской компании я переняла более мягкий и гибкий стиль коммуникации. Однако при переходе в российскую компанию этот стиль стал восприниматься как неуверенность в своих позициях, что потребовало от меня вернуться к более прямому стилю общения.
Кросскультурный подход, как основа эффективности команды
Значительная часть работы с межкультурной средой заключается в управлении корпоративной культурой. В компании, где смешиваются разнообразные нормы и модели поведения сотрудников из разных стран, важно определить ценности, принципы и нормы, которыми нужно руководствоваться в работе. Сейчас мы как раз ведем проект по формулированию корпоративных ценностей. Начали с опроса среди сотрудников о том, что они ценят на данный момент и что важно для нашего успеха в будущем. Топ командой написали свое видение на базе стратегии, того, во что мы верим сами и что ценно для сотрудников. Мы опирались на уже существующие ценности, которые важно сохранить, поскольку они являются нашей силой. В то же время, мы добавили новые элементы, которые считаем критически важными для стратегии и нового кросс-культурного контекста.
Мы также развиваем осведомленность о культурных различиях и эффективной работе на специальных семинарах и в регулярной рубрике канала компании. В этой работе нам активно помогает консультант Кристина Роппельт - без внешней экспертизы в этом вопросе не обойтись, а читать книги не у всех сотрудников хватает времени.
Так в нашей системе ценностей появилась формулировка “Важен каждый”, подчеркивающая значимость мнения, вклада и участия каждого сотрудника, независимо от его происхождения, культурного кода, возраста и пола. Мы надеемся, что новые принципы вдохновят наших сотрудников, при этом сохраняя наши сильные стороны.
Следующий этап включает проведение фокус-групп, чтобы выяснить, насколько сотрудники разделяют видение топ-менеджмента. Возможно, потребуется доработка формулировок. Затем нас ждет обширная работа всей топ команды по интеграции этих ценностей в жизнь компании — но это уже тема для другой статьи. Через год планируем оценить первые результаты этой работы.
Свежие комментарии