Сейчас тот период, когда мы живем не просто в кризисе, не просто в ежедневно меняющемся мире — отныне нестабильность стала частью повседневности.
Согласно результатам опроса фонда «Общественное мнение» (ФОМ), негативное влияние общей политической напряженности в мире и рост экономических санкций ощутили на себе 73 % российских предпринимателей.
Ушли клиенты, уменьшилось число заказов. Больше половины респондентов говорили о росте издержек и проблемах с поставками.А по данным апрельского исследования, проведенного в рамках индекса RSBI, 60 % предпринимателей не видели возможностей для своих компаний в текущем кризисе. Это, конечно, плохо.
Если брать знаменитую модель Кюблера-Росса: пять стадий принятия неизбежного (отрицание, гнев, торг, депрессия и смирение), то долгосрочный кризис начинается где-то с этапа торга, когда мы ещё как-то пытаемся улучшить своё состояние, надеясь выторговать более выгодные условия у окружающей действительности, приходит депрессия, то есть осознание того, что все вокруг — надолго, и с этим надо как-то жить и работать.
Прежде мы опирались на проработку краткосрочных тактических сценариев, но во время непрекращающейся турбулентности следует вновь обратить внимание не на тактику, а на стратегию.
Начните с аудита тех ресурсов, которые имеются у компании и являются жизненно важными для её эффективной деятельности. Прежде всего, это финансовая составляющая. Проанализируйте, живете ли вы в постоянной дебиторской задолженности или способны сформировать определенную «кубышку» для моментов, когда не будут приходить деньги?
Второй момент — люди, основной ликвид, который есть у компании. Какой у них опыт, какие кризисы они уже пережили.
Что могут сделать руководители, чтобы снять стрессовую нагрузку с сотрудников?
Работа с психологическим климатом в коллективе очень важна. Ведь атмосфера прямо влияет на результаты. Чем выше уровень стресса, тем сильнее это сказывается на эффективности. И если в первое время на адреналине и кортизоле люди способны творить чудеса производительности, то в состоянии перманентного кризиса они выдыхаются и устают.
С Анной, владелицей цветочного бизнеса, мы знакомы несколько лет.
В ее магазинах, как она рассказала мне на одной из коуч-сессий, трудятся в основном женщины. В «сытые» времена ей нравилось, когда они молоды, беззаботны, креативны. Все буквально порхали.
Одна из сотрудниц, как ей казалось, была более проблемная. Слишком вялая, вечно с какими-то проблемами в семье.
Ей казалось, что она живет в состоянии постоянного напряжения и преодоления. Анна не предлагалаей написать по собственному желанию только потому, что ей было ее жаль — одна воспитывает сына-первоклассника. И вот сейчас, когда из-за сокращения объемов продаж, когда ее бизнес буквально висит на волоске, в депрессию впали все, включая Анну, выяснилось, что она как раз тот человек, кто привык существовать в режиме преодоления, и именно она стала «палочкой-выручалочкой», жилеткой, которая утешала и психологически поддерживала остальных».
Существует несколько сценариев, когда внешние негативные условия либо подавляют — влияют на компанию отрицательно, заставляя выживать; либо формируют железную хватку у владельцев бизнеса и сотрудников и в дальнейшем — способность справиться фактически с любой ситуацией.
Следующий аспект, на который следует обратить внимание — маркетинг. Если компания связана со сбытом своей продукции, важно определить, какие каналы сохранены, в каком состоянии находятся наши клиенты сегодня, чтобы понять, что мы можем предложить им завтра. Если вовремя оценить этот момент — сохраним заказчика. Но при этом следует регулярно мониторить рынок, чтобы найти альтернативные варианты и новые каналы сбыта. Задача руководителя создать условия, в которых будет найден оптимальный канал сбыта продукции и организована постоянная работа с новыми гипотезами. В период перемен нельзя останавливаться пробовать и экспериментировать ни с продуктом, ни с маркетингом, в этот момент происходит адаптация к новым условиям.
У моего клиента Виталия — процветающий мебельный бизнес, ориентированный в большей степени на восточноевропейских заказчиков.
«С февраля мы потеряли почти всех клиентов из-за границы — рынок закрылся, хотя мы до последнего отработали все заказы, даже в убыток себе. На перспективу».
Чтобы не останавливать производство, коммерсантам пришлось срочно заменить комплектующие с итальянских на китайские.
«Раньше мы вообще об этом не думали, но пришлось исходить из того, что есть в наличии. Затем значительно сократили ассортимент, оставив только то, что приносило гарантированную прибыль и что мы точно знали, что сможем выпускать при любом развитии событий» — поделился со мной бизнесмен
Когда я задаю многим руководителям вопрос «какой главный показатель, который действительно влияет на результат и который необходимо контролировать каждый день?», чаще всего слышу, что это количество входящих денег. Самый универсальный, но не работающий ответ. Поэтому я задаю владельцу бизнеса следующий вопрос, какой показатель отвечает за жизнеспособность вашей компании, если это не деньги?
У одних — это продажи, у других — приход новых клиентов, у третьих — количество заявок, у четвёртых — отгруженные материалы, у пятых — процент возвратности клиентов. Кто-то говорит, что ключевой показатель — это средний чек (особенно если речь идёт о продуктах питания).
Нужно помнить не только о внутренних ресурсах — людях и деньгах, но и о внешних — это клиенты и инвесторы.
Инвестор, в первую очередь, должен уметь работать с риск-менеджментом. В этом направлении мы всегда соотносим возможности с потерями. Уговаривать никого не нужно. При правильном анализе инвесторы сами должны увидеть возможности, которые превышают потенциальные потери. Идеальная схема — потенциальная возможность в 5-7 раз выше потенциальных потерь.
В такой период, как сейчас, ещё немаловажно уметь распознать, когда пора закрывать один проект и начинать работу с другим. У меня есть кейс на этот случай. В период пандемии я консультировал три салона красоты, один из которых мы открыли за год до коронавируса. Он был классный: с новым ремонтом, с хорошими бизнес-показателями. Но началась пандемия, и мы увидели, что те ресурсы, которые мы вкладываем в этот бизнес, в данной ситуации бесперспективны. Доходность — ноль.
Человеческих сил и возможностей не хватало для эффективного управления. Один салон забирал фактически все, что приносили два других.
Когда бизнес начинает оттаскивать, высасывать, заставляет тратить личные ресурсы или изымать их из других бизнесов, но при этом видно, что изменений не предвидится, вероятно, в условиях неопределённости есть смысл задуматься о его ликвидации.
В этом случае мы зафиксировали текущие убытки и сконцентрировались на оставшихся салонах — перенаправили в них клиентскую базу, лучших мастеров, вложились в маркетинг. В результате прибыль одного из салонов стала в два раза выше, чем когда их было три. Вот такой синергетический эффект.
Поэтому если вы чувствуете, что одно из направлений вашего бизнеса не приносит и вряд ли принесет результат — с ним нужно расставаться, не растрачивая ресурсы зря.
«Поплакали и привыкли. Ко всему-то подлец-человек привыкает», — как философски заметил однажды великий пессимист Федор Михайлович Достоевский.
Человеческий мозг обладает высокой степенью адаптивности, он действительно приспосабливается ко многому. Тем более, когда понимает, что все вокруг в одной лодке, некому завидовать и не на кого злиться — к тому же трудности закаляют не только отдельных людей, но и коллективы, и бизнесы.
Рано или поздно жизнь вернется в свою колею, пусть даже это будет новая колея приобретённого жизненного опыта.
Свежие комментарии